25.12 Дмитрий Морозов: «Я хочу победить какую-нибудь из форм рака. Достойная задачка, ради которой есть смысл побороться»

Как управлять умниками и роботами

Основное учение буддизма — о том, как сделать так, чтобы человек не страдал. Лекарства — скажем, те, которые помогают пациентам с раком восстановиться после химиотерапии, — создаются для того же. Об этом хорошо знает генеральный директор фармкомпании Biocad Дмитрий Морозов, москвич по рождению, переехавший в Петербург три года назад для постройки нового завода.

Дмитрий то перебирает буддистские четки на запястье, то вертит в руках остро заточенный корпоративный карандаш. А когда речь заходит о лечении рака, он забывает обо всех предметах на свете. В 2001 году Дмитрий Морозов оставил успешный банковский бизнес — говорит, от скуки, — чтобы инвестировать в полную рисков, но потенциально растущую фармацевтическую отрасль. Сейчас Biocad — компания полного цикла, с научно-технической базой и производством, создающая и оригинальные препараты с нуля (то есть с молекулы), и биоаналоги и дженерики — лекарства, на которые истек срок патентной защиты.

— Дмитрий, какова для вас как для предпринимателя, возглавляющего инновационную фармкомпанию, разница между ученым и инноватором?

— Я сторонник гарвардской трактовки: все новшества, которые помогают зарабатывать деньги, и есть инновации. Получается, разницы между ученым и инноватором нет, поскольку каждый из них создает новое. Наша философия такая: что вы придумаете, все отлично. Только что-то мы используем не сейчас, а через пять лет. �?нновации связаны еще с понятием технологического отрыва: постоянно создавая инновационные такие штучки, мы их накапливаем и уходим вперед. �? нашим коллегам, не буду говорить «конкурентам», нас просто не догнать. В России нам вообще не с кем разговаривать. В мире, я думаю, ну, пять компаний. Мы постоянно накапливаем компетенции.

— Вас активно финансирует правительство. А кто ваши критики?

— Критика существует всегда. Меня не любят академики. Я их тоже не очень: мне кажется, они часто лукавят, хотя есть исключения: например, ректор Академического университета Жорес �?ванович Алферов. Меня не любит «Биг Фарма», у меня с ними жесткие политические разногласия. Фармацевтика — жесткий и циничный бизнес. Они к России относятся как к колониальному рынку, продают стекляшки за нефтедоллары. Серьезно, они мыслят так: вы туземцы, неумытые и грязные, ничего не умеете, поэтому покупайте наши препараты.

— Почему же вы академиков недолюбливаете?

— Есть большая разница между индустриальным подходом в науке и подходом, который исповедуют академические ученые. Здесь я скептик: в академическую науку вложены были огромные ресурсы, а они оправдывают это все генерацией знаний, которая непонятно кому нужна. Экспертиза простая: будет ли нужно это рынку через пять лет? Когда мы получим результат? Как мы это трансформируем в прикладные знания? В возрасте некоторых академиков кайфово сидеть на даче, пить чай, воспитывать внуков. Заниматься чем-то таким, приятным. У них твердо сформированные ментальные модели, но мир-то изменился вокруг.

— То есть то, что на стыке науки и денег — исключительно для молодых?

— Безусловно. Будущее создается сейчас, поэтому у хорошего руководителя должна быть молодая команда, создающая будущее, в котором она будет жить через пять-десять лет. К нам приходит способная молодежь и становится основной движущей силой этого процесса. Моя роль сейчас — роль играющего тренера.

— Но это значит, что коллектив должен обновляться постоянно.

— Взрослея, сотрудники не должны костенеть, иначе молодежь их просто сметет. У нас средний возраст в компании — двадцать восемь лет. Поэтому все и крутится. Я всегда говорю, что это я им всю статистику порчу.

— Эффективна ли система финансирования науки в России?

— Если говорить о финансировании инноваций, нам грех жаловаться. Фарма на подъеме, в ней сейчас так: темпы развития высокие, драйва — больше, доходности — выше. Мы стараемся использовать все механизмы, которые предоставляет государство. Есть особая экономическая зона с работающими льготами? Вот мы в ней и живем в Санкт-Петербурге. Есть программа «Фарма 2020»? Мы участвовали в ее создании. Государство нас слышит. Зачастую мы даже не берем то, что предлагают.

— Почему?

— Как это почему? Да потому, что есть некий предел насыщения. Мы понимаем, сколько мы можем продуктов по плану создавать. Мы понимаем, сколько нам надо построить производственных мощностей. Мы любим отвечать за свои шаги.

— Какой вы видите свою конечную цель?

— Я хочу победить какую-нибудь из форм рака. Не знаю, когда мы это сможем сделать, но это достойная задачка, ради которой есть смысл побороться. �? по мере того, как Biocad к этому движется, появляются очень хорошие препараты. Это плоды нашего похода против рака.

— Вы часто думаете о будущем?

— Я по своей натуре футурист, люблю размышлять о том, куда мы придем. �? когда наши люди, которые занимаются молекулярной биологией и генной инженерией, мне показывают результаты своих исследований, я понимаю, что синтетическая биология не за горами. Что я имею в виду? Что мы очень близко стоим — всего пять-десять лет! — к моменту создания искусственных организмов. Потому что мы можем уже достаточно эффективно изменять геном, синтезировать геном de novo, можем создавать организмы с заранее заданными свойствами. Это футуризм! Например, надоело вам быть шатенкой — вы съели таблетку, и через пару часов у вас светлые волосы. Это все из области фантастики, но разве наши мобильные телефоны не были фантастикой десять лет назад?

— Пофантазируйте: что будет окружать человека в 2034 году?

— Во-первых, мы будем использовать большое количество совместимых с людьми гаджетов. Во-вторых, мы будем жить долго, больше ста лет точно — это проблема, потому что будет усталость от жизни, людям понадобится психологическая помощь. Наверное, мы будем предсказывать потенциальные болезни детей. Возможно даже видоизменение генома, чтобы наши дети становились лучше, чем мы. В 2034-м на первый план выйдут проблемы этические, а не технологические. Понадобятся ответы: можно ли вмешиваться в геном? Какое количество гаджетов можно эксплуатировать? Какая разница между живым и неживым?

— А неизлечимые болезни останутся?

— Конечно. Они будут всегда. Природа настолько умна и хитра, что на смену одним болезням придут другие. Не бывает чудес; природа найдет способ нас забраковывать. В геноме человека огромное количество «молчащих» областей. Есть предположения, что это остатки вирусов, которые были миллион лет назад. Кто может дать гарантию, что когда-нибудь не произойдет рекомбинация, и это не начнет внутри нас развиваться?

— Как думаете, будут ли люди счастливее через двадцать-тридцать лет?

— Со мной на эту тему говорить бессмысленно, я же буддист. Когда-то давно у Лао Дзы прочитал такую фразу: «Обладая, не имей». Если вы научитесь обладать чем-то и этого не иметь, тогда вы будете счастливы. Все зашито в природе нашего сознания, это оно делает нас несчастливыми. Вот вы узнаете какую-нибудь плохую новость…

— Рубль падает.

— Так и что? Это ж классно. Мы сейчас считали показатель FTE, Full-time equivalent, это сумма, которую компания тратит на одного исследователя. Стоимость одного способного сотрудника Biocad составляет для нас сто двадцать-сто тридцать долларов в день. А в Бостоне — пятьсот двадцать. Мы можем создавать продукцию с меньшей себестоимостью, более конкурентноспособную. Это плохо или хорошо? Да это супер.

— �?нтересно, есть ли такие постулаты, которые вы переносите на искусство управления компанией из буддизма?

— Можно провести много параллелей между тем, как вы живете, и тем, как развивается ваш бизнес. В буддизме мышление изначально позитивно. Вы понимаете, что все меняется, и не паникуете, если на работе что-то пошло не так. Плохо не может быть всегда. Я старался избегать этой темы, но все-таки вам скажу: атмосферу в организации определяет в основном руководитель. Его люди, как и все, движимы своими — в буддизме это называется «клеша» — внутренними драконами. Зачастую научные сотрудники обладают, например, гордыней: «Я лучше, чем другие». Но если вы как руководитель понимаете природу гордыни, вы сглаживаете конфликты и интриги. Драконью природу в человеке невозможно искоренить сразу, но объяснить — вполне.

— Да вы психолог.

— Психотерапевт, — смеется Дмитрий. — А как работать с умниками, скажите? У всех сложно организованная психика. Это же талантливые люди.

— �? как с ними работать, действительно?

— А я расскажу! Если вы собрали вокруг себя много умных людей, вы и сами должны быть в форме и постоянно меняться. Я всегда считал, что у нас лучшая команда в стране. Во-первых, они фонтанируют новыми идеями, и вы должны понимать, что они говорят. Во-вторых, с ними надо договариваться, ваши решения не должны быть авторитарными. Управлять умниками сложно, вы должны объяснять каждый свой шаг логически и превращать их в своих союзников.

На деревянной вешалке у выхода — три белых халата. На кармане одного из них вышито: «Медведев Д.А.». Этим летом премьер вручал компании премию «�?ндустрия». Другой халат пока ждет своего владельца, а в третьем, с надписью «Морозов Д.В.», гендиректор Biocad сопровождает нас в лаборатории. Во множестве лабораторий, с этапа разработки до этапа клинических исследований, он, кажется, знает всех.

— Это Лена, она тут руководит всем, это ее огромное хозяйство, — представляет Дмитрий «хозяйку» лаборатории клеточных технологий. На вид девушке не больше двадцати пяти лет. — Она тут договаривается с клетками — чтобы они жили и росли.

Большая часть оборудования — это роботы. Автоматизация необходима для того, чтобы сотрудники думали головой, а не руками, заботливо объясняет генеральный директор.

— Они все умные у меня. Но чтобы разговаривать с ними на равных, надо самому быть умным и всегда для них интересным, — Дмитрий Морозов следит за работой робота, который иглами пересаживает крошечные бактерии на специальную пластину. — Ладно, я тут еще потусуюсь. Счастливо.

Белый халат скрывается в лабиринте гудящих машин.